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作为20世纪90年代中国热水器行业四大天王（万家乐、神州、玉环、乐满）之一的万家乐，如今在老用户的心中是一个什么样的形象？

为此，万家乐启动了一场名为探亲之旅的市场营销活动。2011年11月，一支由9人组成的万家乐探亲小分队，从佛山出发，沿京广线北上，先后到广州、郑州、西安、北京等城市，探访老用户。

“有的城市选一家，有的城市选两三家上门探访。”探亲小分队领队王著告诉《新营销》记者。这些上门探访的老用户都是从万家乐几百万份用户服务资料中抽取出来的。几轮筛选后，探亲小分队逐一打电话确认，预约拜访日期。20多年来由于中国城市建设发展速度太快，城市变化大，“很多记录的地址都已经物是人非，仅老用户前期筛选工作就花了两个多月时间”。

营销界认为，假如企业的营销人员决定以特殊方式对某一特定的人群创造一种难以撼动的竞争优势时，一对一营销就成为一种重要的武器。深层次分析，万家乐此次探亲之旅，就是万家乐挖掘顾客终生价值和寻找未被满足的市场需求，进行的近距离一对一营销。

挖掘顾客终生价值

对于营销人员来说，一位客户的价值应该是客户当前购买的所有价值加上未来可能购买的所有价值的总和，也被称为顾客终生价值（CustomerLifetimeValue，简称CLV）。

万家乐品牌创立于1988年，其产品在市场上销售了24年，在当时特定的消费环境下，万家乐品牌成为一代人的记忆标签。“在许多老用户家里，万家乐的产品伴随了他们一二十年，双方有了家庭成员般的感情。”万家乐品牌事业部品牌与市场部部长李涛说，探访这些老用户，如同走亲戚。

“确实想去看看我们的老用户，想看看老用户的生活有什么变化，使用我们产品的这部分人家庭结构、生活状况这么多年来有什么变化。”李涛说如此解释此次营销活动的初衷，“当然，我们还想知道消费者使用万家乐产品有什么印象，这对我们未来的工作有重要的指导意义。”

顾客数据的变化将直接影响顾客的终生价值。随着中国市场环境的变化，企业的经营环境随之发生了巨大变化，万家乐走在历史的节点上，迫切需要了解现在消费者的特征和消费习惯，就好像赛车手要详细了解每款赛车的性能一样。

“通过走访，我们发现大部分消费者对万家乐的认知还停留在热水器层面，他们认为万家乐是专业的热水器制造商，与我们想要塑造的‘整体卫厨设施解决方案供应商’品牌形象认知有一定的差异。”李涛分析说，万家乐厨电产品进入市场的时间稍晚，“整体卫厨设施解决方案供应商”战略也是近两年确定下来的，还没得到老用户的充分认同。“这与我们同消费者沟通的时间、频次有关系，我们要让老用户重新认识万家乐。”

每位客户的价值都是由历史价值（到目前为止已经实现了的顾客价值）、当前价值（如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给企业带来的顾客价值）和潜在价值（如果企业通过有效的交叉销售或服务调动顾客购买的积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值）三部分构成。

在老用户心中，万家乐在当时特定的条件下，满足了他们物质层面的需求。万家乐品牌和这些老用户之间早已不是单纯的产品提供者和使用者的关系，已经有了情感上的联系。因此，这些老用户在已经创造出的历史价值基础上，对产品和品牌有着深刻的情感认同，这将影响到他们当前的购买决策，从而产生当前价值。作为设备类的生活产品，使用周期较长，消费者多以家庭为单位，很大程度上影响着下一代家庭成员和与该家庭密切相关的其他家庭的购买决策，能够带来较大的潜在价值。

因此，万家乐此次探亲之旅也是一次承接老用户、开启新用户的市场营销活动。

“在探亲期间，我们在互联网上与网民进行全方位的互动。”王著说，探亲过程中的所有细节，都逐一发布在新浪微博@万家乐热水器的官方账号上。

第三方的数据显示，活动前，网民对万家乐产品的关注指数是800左右，活动中关注指数达到4400。

“甚至有用户在微博上向探亲小分队发出受访邀请。”受到如此关注和欢迎，王著很是意外，“很多网民直接问万家乐下次什么时候举办这样的营销活动。”

“除了通过老用户影响新一代消费者，我们今年将启动一系列针对85后消费者的营销活动，目的是让他们知道万家乐。”李涛说。

产品形象发生变化，关键是要让更多的消费者知道。通过体验给消费者创造正面的品牌印象，是品牌进入良性循环建设的关键。

“我们一直在宣传万家乐技术领先的优势，但在消费者心中万家乐到底是什么印象，我们不清楚。”李涛认为通过实地探访，可以了解消费者的真实想法。为了获取可靠的信息和避免消费者产生排斥心理，探亲小分队的成员都是万家乐的老员工，可以与老用户拉近距离。

“通过这次探亲之旅，我们发现消费者对万家乐产品的使用体验与我们塑造的品牌形象基本上是一致的，他们认为我们的产品质量好。”李涛说。

探亲之旅活动结束后，万家乐把相关资料、信息集结成一份内部检测报告。“在服务体验和服务质量上，我们要进一步改进和提高，售后网点的覆盖面要进一步扩大，对服务人员统一培训，以消费者为中心，切实提高服务水平。”李涛总结目前存在的问题并透露，“今年将启动新的计划，升级消费者接触点管理的BI服务系统，形成系统化的管理机制。”

提高服务质量，留住消费者，才能挖掘用户的潜在价值。

寻找未被满足的细分市场

“我们探访的老用户有两个概念，一是年纪比较大，使用万家乐产品时间长；二是体验过万家乐的多种产品，他们有长时间的产品使用体验，更有价值。”李涛说，“我们想了解用户对我们有什么要求，有什么好的建议。”

李涛认为，发现未被满足的消费者需求，是万家乐创新的源泉。

上个世纪70、80年代建成的楼房，厨房小，没有公共烟道，无法安装吸油烟机。针对这部分住户未被满足的消费需求，万家乐开发了一款介于排气扇和吸油烟机之间的排烟扇，能够排出油烟，回收油污，受到了消费者欢迎。

“很多消费者需要的产品，从技术层面讲，其实是在做减法，很容易做到，关键是要发现消费需求。”万家乐工业设计中心设计总监刘诗锋说，“比如我们正在研发的一款针对老年人的热水器，在技术上和普通热水器没什么差别，没有新技术概念，只是针对目标消费群体没有被满足的需求做产品开发。”比如，老年人不能长时间站立，要设计特定的洗浴座位；老年人容易受凉，要设计衣物同步烘热装置；设计防滑装置时，要使用超大号按键，同时设置紧急呼救按钮。

为了发现未被满足的消费者需求，早在2003年，万家乐就与中南大学合作设立体验中心，有针对性寻找解决问题的产品开发方案。

“在探亲的过程中，有些消费者反映热水器烧水时噪音过大，他们反映的这些问题，我们现在已经解决了。”王著说。探亲小分队遇到了一位工程师出身的吴老先生，他甚至自己动手对万家乐老产品不完善的地方做了技术改进。

类似吴老先生这样的消费者就是名副其实的“领先用户”（Lead User，由麻省理工学院von Hipper教授于1989年提出），这些“领先用户”对生活中现有产品的技术表现不满意，常常自己动手进行技术改进，其改进往往有很大的创造性。如果企业能够获知这些创造性的改进方法，基于自己的生产和加工优势，就可以创造性地推出新产品和新的解决方案。

“如果很早以前，我们了解到这些消费者的建议，就可以更早、更快地开发适合市场需求的产品。”如今，万家乐已经意识到这一点。

中国消费者的居家模式繁多，千差万别。“我们曾在长沙周边做过市场调研，统计出200种类型的厨房，不同的厨房对产品的需求不同。”

为了充分满足细分市场的消费者需求，万家乐正在开发一套关于厨房整体解决方案的设计软件模型。据悉，这款至少“领先行业好几年的软件”正在紧锣密鼓的筹备中，将为万家乐成为“整体卫厨设施解决方案供应商”提供有力的支持。

“熟悉你产品的消费者是最有发言权的，这次探亲之旅，更加坚定了我们的想法。”李涛表示，现有目标消费群体没被很好满足的需求将是万家乐下一步工作的重心之一。

（本刊记者叶小果对本文亦有贡献）

本文来源于《新营销》 ■文／本刊记者彭甜甜　发自顺德