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第二个支点

在2009年以前，苏宁一直按照自己的步调行事，很少跟随对手的出招而改变节奏，即便是面对国美的疯狂开店计划亦是如此。然而，2010年苏宁却发布其具有革命性意义的未来十年发展规划，向科技苏宁转型，大举发力电子商务，引起外界普遍关注。

中国家电零售业的江湖从来都是风起云涌，如今更是如此。电子商务的血腥游戏，一旦开始就无法停下。在规模的比拼赛中，一茬倒下，一茬又起。PPG倒下没几年，凡客又步其后尘。牺牲盈利换取规模的游戏，似乎永远没有尽头，这就像一场饥饿游戏，谁能支撑到底，谁就能成为赢家。今年第一季度，被拖入价格战的当当网净亏损9950万元，而去年同期的净利润为310万元；唯品会净亏损为860万美元，比去年同期净亏损670万美元多亏损28%；麦考林净亏损为420万美元，比去年同期净亏损390万美元多亏损8%。在电子商务企业上市潮的背后是亏损面的不断扩大，如果单纯从财务数据看，这些电子商务企业的表现不如人意，但从长远看，以亏损换规模和先机又是它们必要的战略部署。毕竟，消费习惯的变化是一个大趋势，电子商务企业只要坚守到最后，就能得到可观的回报。

虽然苏宁是中国规模最大的商业企业之一，但近年来，竞争形势不同往日，人们的消费习惯在电子商务的影响下发生了巨大的变化。快速成长的京东商城，给了苏宁一个可借鉴的路径。而长期专注信息化建设和物流体系建设，使得苏宁有了发展电子商务的先天条件，也让苏宁在与京东商城的博弈中有了更多的本钱。在张近东看来，苏宁不仅仅是一个零售企业，更是一家服务公司。围绕这一诉求，信息化后台、物流配送和售后服务被苏宁提升到一个前所未有的战略高度。正是由于长期专注于内生式增长，苏宁在向电子商务的战略平移过程中有了更多的胜算。

实体店的营业收入和利润双增长为苏宁准备了充足的弹药，而强大的后台为其电子商务战略找到了支撑点。对苏宁而言，如果不在此时发力电子商务，每年增长速度保持在200%的京东商城将在数年之后超越苏宁，一旦网民形成购物习惯，苏宁再想抢夺市场份额，将会付出更大的代价。对张近东来说，这是一场无论如何都不能输掉的战争。

艾瑞咨询的调查报告指出，2011年中国网络购物市场交易规模达到7735.6亿元，较2010年增长67.8%；在自主B2C中，京东商城第一，苏宁易购以59亿元的销售数据成为第二名。京东商城董事局主席刘强东曾表示，像淘宝这样的平台型电子商务网站前10年风光无限，但像京东这样的自主品牌网络零售商将在后10年崛起。刘强东说对了一半。相对于京东商城210亿元的规模，尽管苏宁易购的业务规模还有差距，但从美国电子商务的发展规律看—美国排名前十的电子商务企业，只有亚马逊是纯粹的互联网企业，其余九家都是线上线下相结合的零售企业—如果苏宁易购发挥过去20多年积蓄的优势，其发展后劲十分惊人。业内人士预测，按照苏宁易购的发展速度，在两三年内超越京东商城并不难。基于对电子商务发展前景的良好预期，苏宁将2012年的销售冲刺目标设定为300亿元，保底销售目标为200亿元。

近年来，苏宁高管屡屡宣称“回归零售本质”，即回归到单纯的买卖关系上来。然而在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力就弱一分。“供应商专注于研发生产，零售商专注于营销，研究商品和消费者”，这是苏宁总裁金明眼中未来新型的供应链关系，电子商务的快速发展重新定义了零售商与供应商的关系。

在传统的运营模式下，要实现明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间因消费者讨价还价的能力而有所浮动。在网上商城，所有商品都是明码实价，这样一来，大大节省了消费者的决策时间。这就迫使电子商务企业必须拥有持续低价供应商品的能力，而这恰恰与供应链的成本与效率密切相关。一些业内人士认为，价格战是电子商务企业无论如何避免不了的，支撑价格战除了资本实力之外，还包括采购议价能力、供应链效率和物流水平，“其实仍然是传统零售业的那一套”。

对于纯粹的电子商务企业来说，采购议价能力是基于采购规模之上的。在最初的一两年，京东商城不受供应商待见，为了获得低价货源不得不找黄牛党到电器连锁店买打折促销的家电。然而，当京东商城的销售规模达到200亿元，接近苏宁销售收入的1/5时，它不可避免地成为主要供应商不可忽视的渠道。“苏宁每年的销售额近千亿元，仅海尔、三星、美的这样的供应商在苏宁的年销售额就超过100亿元，我们还与这三家企业签署了3年500亿元的采购订单。在未来3年，我们将发展10个到15个百亿级的合作伙伴。”金明说。仅三星、海尔、美的在苏宁一年的销售额就超过了京东商城一年销售收入的总和，大宗采购订单让苏宁在大家电领域比京东商城有6%-7%的采购优势。业界人士指出，如果苏宁将实体门店拿到的低价货源用到线上，京东商城在价格战中绝对没有胜出的可能。

以2011年210亿元的销售规模，京东商城还达不到苏宁的1/4，但其潜在的威胁已经让苏宁高度警惕，加大对苏宁易购的投入。显然是为了遏制京东商城扩大规模，并利用实体门店的盈利补贴电子商务渠道，让京东商城加入战局继续亏损，苏宁易购在今年4月16日至18日投入20亿元发起大规模促销。原以为苏宁易购4月份挑起的大规模价格战会引起同行阻击，但资本市场的冬天让其他电子商务企业难以拿出全面抗衡的资本和勇气，只有少数平台上松散的商户对价格战做出应对，但对苏宁易购难以形成威胁。苏宁易购在今年年初发布其300亿元销售目标时，就针对各个品类的年度销售任务进行分解，明确提出今年年内冲刺中国3C家电网购第一的目标。基于4月份促销战的良好效果和同行普遍消极应对的现状，苏宁易购调整了原定在8月份拿下家电网购市场份额第一的计划，决定提前两个月实现这一目标。与此同时，苏宁易购宣布每个月18日前后，举行一次大规模促销活动，即E18促销计划。很显然，苏宁希望每月发起价格战，对电子商务市场重新洗牌。对于苏宁而言，只有成为第一并在消费者心中形成路径依赖，自己才能成为当之无愧的电子商务领跑者。

过去，零售商与供应商的关系过于复杂，但电子商务的崛起让买卖关系更加简单。采购商品、赚取差价不仅避免零售商与供应商持续博弈，而且引导双方关系走向良性互动。2011年苏宁的净利润为48.2亿元，为其电子商务业务提供了稳定的现金流，也让它在采购上拥有绝对的议价权。如果说电子商务是一场旷日持久的价格战，财大气粗的苏宁显然比至今仍亏损的京东商场有更多的底气和信心。

此外，苏宁1700多家实体店的配送中转站和4000多个售后服务网点，再加上在物流领域积蓄的优势，都是京东商城在短期内无法赶超的。罗兰贝格中国区副总裁吴琪认为，当一些商品导致非标准化的快递配送服务出现，例如开箱验货、调试安装，企业的服务能力就成为一种竞争力，甚至在一定阶段是核心竞争力。在过去的十几年里，苏宁在物流领域投入数十亿元，形成了主销城市半日送达的物流配送网络，覆盖了中国各大城市

在资金短缺的传闻下，京东商城要建成一个同样水准的物流网络，难度之大是显而易见的。更重要的是供应链的运行效率，这并非单纯砸钱所能提高的，不仅需要丰富的市场运营经验，更要有一个敏捷高效的信息系统，而这正是苏宁的强项—多年来，苏宁最自豪的就是它的“后台”。事实上，当苏宁开始聚焦自己熟悉的商品领域时，以往积累的实体店经验完全可以复制，比如彩电的最低安全库存应该是多少等等。对于苏宁来说，处理这些事早已是轻车熟路，但对于京东商城这样的纯粹电子商务企业来说，却需要一个摸索的过程。

苏宁高层曾经认为，将电子商务公司与母公司捆绑，有利于在供应商资源、信息系统、物流系统、售后服务系统进行资源共享，这是传统的零售商做电子商务最大的便利。事实上，这种共享是一把双刃剑，随之而来的就是所谓的“线上、线下左右手互搏”问题。不过，这没有影响苏宁开展电子商务的决心。“如果我们自己不把电子商务B2C作为核心业务来投入，传统实体店的份额就会被其他电子商务企业抢走。虽然考虑过电子商务和实体店内部左右手互博的问题，但我们还是做出了加大电子商务投入的计划。”苏宁副董事长孙为民说。

苏宁易购之前一直采取自采自营模式，为了向300亿元销售目标冲刺，苏宁开始对外开放平台，以吸引正规厂商入驻上线品牌旗舰店。截至目前，已有惠而浦、飞利浦、联想、苹果、LG、索尼、韩都衣舍、佐丹奴、联合利华、欧莱雅、中信出版社等百余家知名厂商旗舰店入驻苏宁易购官方网站，涵盖3C家电、百货日用品、图书等品类。“苏宁易购开放平台采取的是有别于其他电子商务企业的B2B2C模式，品牌商家负责商品上架、信息维护和库存管理，而支付、配送和售后服务则由苏宁易购完成。”苏宁易购执行副总裁李斌说，“到今年年底，预计将有近万家品牌旗舰店入驻苏宁易购开放平台。”

知名产业观察家梁振鹏认为，苏宁易购采取开放平台的策略可以解决它快速发展面临的两大问题：品类SKU的快速丰富以及对单品销售体验服务的专业度。他认为，通过众多合作伙伴一起参与维护苏宁易购的产品信息，能够让苏宁易购新品的上架速度大大加快，同时品牌商家对自己产品的卖点展示，以及针对顾客咨询需求提供更专业的服务，有助于大幅度提升客户体验。

■/本刊记者谢文心　发自南京

孙为民：苏宁易购将“去电器化”发展

对于未来的苏宁易购，苏宁制定了明确的发展战略，目标是将其建设成为一个基于互联网的独立运营体系，依托其线下全国性的实体物流、服务网络，共享资源，形成自己的盈利模式。

IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群认为，苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势，以及遍及全国30多个省1700多个配送点、4000多个售后服务网点的服务优势和持续创新优势。

如何把实体经济和虚拟经济结合起来，处理好线下和线上的关系，而不是左右手互搏，形成新的战略支点，让苏宁易购赢得未来，就与此相关的问题，苏宁副董事长孙为民接受了《新营销》记者专访。

战略棋局

《新营销》：苏宁易购许多产品比苏宁实体店便宜，这是否会影响实体店的发展？苏宁怎么平衡线上和线下两个市场？

孙为民：苏宁易购对商品有独立的采购权和定价权，在特定的时间，与苏宁实体店有些矛盾。这是目前出于培育苏宁易购的需要，但从长远讲，线上线下会逐渐统一的。从另一个角度讲，通过苏宁易购可以推动苏宁整体渠道的价格更加简单、透明。我们认为，也会促进实体店变革，如全国统一、明码实价等。

对于电子商务企业来说，在普遍没有实现盈利的情况下价格便宜，要么是投资者补贴消费者，寄希望消费者产生路径依赖，要么是经营者把广告费转化成促销费，寄希望消费者产生品牌忠诚度。随着时间推移、竞争加剧，这两点都是不靠谱的。很多投资机构在电子商务方面谈得最多的是怎么用广告“烧品牌”，但是等到热情退却、回归到零售本质时会发现，投资者投入的资金和收益不对称。不管是实体零售还是电子商务，都应该比成本和效率，看看谁真的更有优势。

《新营销》：苏宁易购如何在全品类产品上应对其他电子商务企业的低价竞争？

孙为民：网上销售成本主要来自两个方面，一是渠道成本，二是物流成本。电子商务的毛利空间非常小，盈利有很大的压力。但在盈亏平衡点上，苏宁的压力比其他电子商务企业小一些。苏宁会把价格竞争、促销竞争作为品牌建立的方式，这也是渠道的投入之一。苏宁有十几年线下促销的经验，线上销售会借用这一经验。苏宁易购的价格普遍比店面便宜，定价标准是根据线下产品平均价格抓取平均数，在此基础上给予一定的优惠。

《新营销》：什么产品最适合在苏宁易购销售？

孙为民：商品价值相对大、标准化程度相对高的大众消费品，适合在网上销售。因为标准化，网上交易与消费者互动就可以参数化、格式化，又因为价值大，摊销的物流成本便相对较低。纯粹的信息消费品也适合在网上销售，如报刊图书、电影等文化产品，这类消费品的生产、分销渠道和物流配送在网上是一体化的，很适合网上销售。

《新营销》：除了家电，目前苏宁易购其他品类的占比是多少？理想状态下的占比是多少？

孙为民：苏宁易购将逐渐降低3C、家电的比例，但在今年，百货及其他品类的提高还有一个过程。就整个市场销售结构而言，3C、家电占市场消费零售总额7%~10%，但苏宁易购的这一比例为30%左右，这是苏宁的特色。

《新营销》：今年苏宁的目标是冲刺300亿元销售额，这一目标是如何制定的？如何实现？

孙为民：200亿元是保底目标，300亿元是冲刺目标。我们制定的销售目标，主要是基于对市场的判断，凭借苏宁的品牌影响力、资本实力以及物流能力，我们能够做到这样的销售规模。为实现这一目标，我们会在今年做品类扩展，开通酒类频道、商务旅游频道，教育、母婴、运动等产品也将陆续上线，苏宁易购最终会发展成为一个全品类综合商城。此外，今年，我们每个月18日会做一次大型促销活动。300亿元销售目标的制定是基于对市场以及苏宁自身实力的判断，而非与投资者对赌。

《新营销》：苏宁易购每个月都举办大型促销活动，如何确保利润？2012年苏宁易购是否设定了利润目标？

孙为民：我们的线下门店做促销是常态，并未因此亏本，在线上我们也会做好成本控制。苏宁易购的利润目标服从苏宁的整体企业战略，2012年苏宁的战略重点是搭建苏宁ESPO、乐购仕及苏宁易购框架。

电子商务基因

《新营销》：物流能力是电子商务核心竞争力的体现，苏宁易购如何构建核心竞争力?

孙为民：目前苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但对于苏宁易购来说，仍有些力不从心。从今年开始，苏宁的物流建设将大提速，每年建设约17个项目，一个项目的投入2亿元左右，总共投入30亿元。未来苏宁将继续增加物流基地数量，并在12个城市建立中心仓及若干个储备仓，建90~100个配送分中心，覆盖半径100~150公里，配送时间缩短至半天到一天。这些物流基地既要应对现有的情况，还要考虑未来电子商务发展的高度，特别是小件商品、高端商品，这些都是新的挑战。今年3月，苏宁南京小商品自动分拣库正式投入使用

《新营销》：在你看来，苏宁是否具有互联网基因？

孙为民：我们从没把互联网看得很神秘，或看得和企业距离很远。企业与企业之间的差异不该用传统和现代来区分，关键看企业对新技术的把握、运用和学习。技术只是工具，工具的应用取决于效率、成本，只是企业会不会用、用不用得好的问题。客观来说，开实体店和开网店实质上是一样的，都是商品物流；但形式不一样，商品陈列原理不同，实体店为提高顾客滞留时间，商品展示通透不通畅，而网店为提高顾客黏性，商品展示通畅不通透。网店在专业技术上与传统店有一些差异，但在知识结构上有很多共性。苏宁的员工平均年龄不到28岁，苏宁人就是互联网时代的人。

据我所知，京东商城的创始人就来自传统企业。我相信，未来电子商务行业90%以上的企业来自于传统企业。

《新营销》：苏宁易购的人力资源结构是怎样的？

孙为民：目前，苏宁易购的人员主要来自三个方面：一是苏宁内部的信息技术研发团队，这部分人员包括与IBM合作的SAP项目人员，以及四五家提供软件外包服务的外包公司人员，他们与苏宁的信息技术人员组成项目组。二是苏宁的营销采购人员，包括苏宁进入苏宁易购的20多名职能管理人员。三是比重最大的一部分，即通过社会招聘和校园招聘吸纳的人才。

苏宁的人才战略是始终坚持自主培养为主、外部引进为辅。为何选择自主培养为主？因为苏宁的发展是一种大规模的推进，虽然有4家猎头公司在为我们服务，但根本满足不了我们对人才的需求。我们对互联网人才有一个基本的判断：他在能力结构上一定得是专业的，但他在企业文化和价值观上一定得是苏宁的。只有成为苏宁的人，才能成为苏宁的干部。

未来之路

《新营销》：未来苏宁是否会效仿联想分拆神州数码，将苏宁易购分拆上市？

孙为民：2007年前后，不断有投资者提出类似的建议。但苏宁是国内上市公司，分拆不具备制度上的可行性，我们没有这种想法，我们更多是从企业经营层面和业务层面考虑苏宁易购的发展。苏宁易购是一个独立的品牌，有独立的组织和渠道，代表了苏宁的多元化经营发展，要有自己的一套采购销售体系，包括线上运营、线上开店体系，甚至包括信息系统。但苏宁易购和线下门店仍旧共享物流配送体系，尤其是经营的相同品类的商品，如3C、家电等等。另外，苏宁易购的财务管理、资金结算、人力资源管理都是在集团的架构下进行统一管理。苏宁易购是苏宁新的业务单元、新的渠道。

《新营销》：苏宁正在逐步“去电器化”，未来苏宁易购是否会“去苏宁化”？

孙为民：苏宁最终的目标是发展成为沃尔玛+亚马逊的综合类零售企业，苏宁“去电器化”是为了实现了适应未来发展的需要。未来，苏宁将逐步“超电器化”，无论线上线下都将“去电器化”。通过互联网培育一个全新的品牌很难，没有品牌基础想获得美誉和信誉更难。苏宁经过20多年发展，已经积累了很高的品牌认知度和美誉度，使用苏宁品牌能快速打开电子商务市场。苏宁易购既有网店的鲜明特色，也有苏宁品牌的烙印，但并非原来的苏宁。

《新营销》：在电子商务领域，目前苏宁是否有并购计划？并购的标准是什么？

孙为民：投资降温、业务升温是电子商务发展的新趋势，随着这种趋势不断推进，苏宁会有更多的并购机会。选择并购目标，我们首先考虑的既不是它的品牌，也不是它的销售规模，而是它的人才、团队，这才是我们真正看重的东西。

《新营销》：对于电子商务存在的泡沫和风险，你怎么看？

孙为民：10年前电子商务行业肯定是虚假繁荣，因为电脑、网络、支付手段都成问题，电子商务没有用户基础，B2C只是想象中的繁荣。10年后，电子商务行业是真的繁荣了，2011年网络零售交易达7000亿元。但繁荣不等于没有问题，庞大的网络零售，C2C模式占据主要份额，大量C2C销售充斥着水货、假货和不开发票等销售行为。但毕竟中国已有5亿电脑用户、9亿手机用户，网上销售的趋势谁也挡不住。

■文／本刊记者谢文心　发自南京

本文来源于《新营销》